2002年，中國海洋石油有限公司以5.85億美元的資金收購了西班牙瑞普索公司在印尼資產的五大油田部分權益，拉開了中國加入WTO后，中國企業海外并購的帷幕。

2004年，聯想集團全資收購了美國IBM個人電腦事業部，交易總額12.5億美元，這次并購可謂“大刀闊斧”，一度引發業內熱議。

2005年，雅虎出資10億美元購買阿里巴巴40%的股權，但沒有相應比例的管理權；同時阿里巴巴全面收購雅虎中國。這是當時中國互聯網界最大的一次并購，此后，阿里巴巴獲得國際資本的支持和獨立的發展空間。

(資料圖片僅供參考)

2010年，吉利收購沃爾沃；2013年，雙匯收購史密斯菲爾德；2016年，美的集團收購德國庫卡集團；2017年，中國化工收購先正達……這些歷史片段，不僅是我們熟知的企業逐漸壯大的過程，更是“并購”一詞逐漸進入大眾視野的“腳印”，串聯起中國金融發展史的一個個切面。

全聯并購工會創始會長王巍是這些歷史片段的見證者、參與者，也是“并購”一詞和“元年”概念的“創造者”、推廣者，他參與過中國資本市場的創建，推動過一系列國有企業的改制、融資、上市與并購交易。日前，他將近30年從業經驗結集成冊，出版了《并購的江湖》一書。

并購需要一個好故事

何謂并購？如何定義并購的成功與失??？并購如何創造價值？又該秉持何種價值觀？

與市場現有的諸多并購書籍不同，該書不羅列概念，沒有簡單的商業邏輯堆砌，也沒有對政府文件的過多闡釋，而是作者真實體驗的講述，似講故事一般，將數十年資本市場的風云變幻娓娓道來。書中不僅講述了并購簡史、中國并購發展史和重要里程碑事件，對資本市場初創階段那些不為人知的并購故事亦有著墨。正如作者所述，沒有江湖體驗和歷史共情，空談規范與原則能夠真正理解并購市場嗎？

書中的很多觀點值得反復品味。

比如，在作者看來，“并購需要有一個好的故事”，這是并購成功與否的關鍵?？谌魬液硬⒉荒墚嬶灣漯嚕玫墓适率紫刃枰壿嬜郧?，能夠給并購雙方描繪美好的愿景。這個愿景描繪的過程，通常離不開縝密的市場調查，只有憑借敏銳的市場嗅覺，才會得出令人信服的預判。王巍舉例說，目前大火的AI技術，雖然還只應用在娛樂等初級層面，但好的故事讓許多人相信，AI技術潛力無限，那些率先吃螃蟹的企業無疑占據了有利先機。

美國企業家馬斯克是個講故事的高手。2022年，馬斯克高調宣布要收購全球最大社交傳媒平臺推特，其收購理由頗具“傳奇色彩”——“擁有一個被信任的、廣泛包容的公共平臺，對人類文明的未來極為重要”。在王巍看來，“這與他當年談到特斯拉電動汽車、航天飛行、火星探險等的想法一致，價值觀驅動的故事很打動公眾，開拓粉絲眼界并加入共情”。當然，暫且不論馬斯克收購推特后“大刀闊斧”的作為正確與否，單就并購這一事件而言，他的這次“出征”，支持者數量相當可觀。

好的故事還有另一層內涵，即哪怕并購雙方都是專業知識復雜、科技含量高的高新技術企業，但講的故事往往并不高深復雜。同時，并購的決策者不可能都是無所不知的通才，更多的時候只是宏觀戰略的把關者，他們同樣需要有人能夠將復雜的專業技術知識，翻譯成通俗易懂的故事，以便作出正確的決策判斷。

并購是一場博弈

該書另一鮮明觀點是，“并購是一場博弈”。

自2002年起，中國外貿經濟迎來了新一輪發展高潮，企業出海收購一時蔚然成風。彼時，有些收購項目操之過急，有些企業為了急于爭“名”，并沒有對境外的營商環境進行充分調研，結果與當地的商業和社區文化難以融合；有的企業看似在國內發展得不錯，實則因為享受了種種政策紅利，“出?！笔欠窨尚?，值得商榷。

同時，并購市場的發展本身也并非一帆風順?！耙恍┞劜①彾儭默F象還是值得警惕?！蓖跷≌f，一提起并購，尤其是跨國并購，有些人總會斥之以惡意收購、毒丸戰術、要約收購、收購訛詐等負面言論評之。事實上，雖然在一些并購案例中不乏雙方矛盾激化的現象，但大多數并購者是成熟企業家，不會奔著搞垮企業的目標而去。

在作者看來，并購更像是一段成就“才子配佳人”的“良緣”——一方面，參與并購的各方都會主張自己利益最大化，但必要的妥協也不可避免；再者，并購本身需要產生“一加一大于二的效果”。

并購是一門藝術

世人皆關注所謂的“強者”即并購方。那么，被并購方，換言之“做減法”的一方，一定就會輸嗎？

書中舉了華為的案例：自其在2001年將旗下的安圣電氣出售給美國艾默生集團后，幾乎每隔數年便會出售一些業務。2006年華為將華為3COM公司49%的股份以8.82億美元出售給美國3COM公司。2019年華為又出售了華為海洋。但其并沒有因為出售業務而夭折，反倒實現業務的集中化。“并購就是要打破大家習以為常的環境，重新組合企業，發現最好的資本結構，實現最佳效益”。王巍如是說。

如此看來，稱并購市場為“江湖”亦大有深意。其中的門道大有講究。也恰恰因此，并購反而更像“一門藝術”，充滿魅力和創造性。

以最神秘的“定價”過程來講，大量的并購交易都是帶著“藝術色彩”的。作者王巍親身經歷過幾個頗有戲劇性的案例。

其一，一個國外的啤酒品牌準備收購國內一家地方品牌企業，提出希望一個月內完成全部交易。這家企業當時創業已有20年左右，在3個省有16家工廠，有一定市場占有率，但效益非常不穩定，也希望賣個好價錢。在一個月內要確定自己企業的價格的確不容易，于是這家企業同時雇用了幾家會計師事務所，夜以繼日工作，終于拿出一個自己滿意的價格。但令其完全沒想到的是，外資沒有討價還價，就接受了這個出價。中國老板有點不安，主動提出自己可以帶管理團隊幫助收購方管理工廠和更新設備。外資代表則非常客氣地拒絕了，明確告知，準備將這16個工廠統統淘汰掉，他們只是要這個企業的品牌和銷售渠道。收購方看重的是市場份額和消滅一個競爭對手，被收購方計算的則是實體工廠和固定資產。可見，戰略定位不同，運營理念和定價自然就不同。

其二，廣東的一家大企業準備將自己的電氣設備制造體系轉讓給一個跨國公司。雙方各自聘用了近百人的專業顧問團隊，花了幾個月時間確定了一個雙方顧問都可以接受的價格，也得到了外方認可。到最后簽約時，外方專程來中國與中方企業家見面。中方企業家私下約了外方在沒有顧問和律師在場的環境下深入交流。結果，第二天兩人一起宣布了一個收購價格，整整是擬簽約價格的4倍。中國企業家給外國老板講的一個故事，就推翻了200名專業人士的專業定價，難道不是藝術嗎？

其三，是多年前王巍在東北主導的一個企業重組案例。彼時，該公司的凈資產是負數，虧損十幾億元。經過整體研究，王巍團隊提出方案：建立重組基金整體收購這家公司。原則上承債收購，支付少量資金，所謂“連包滾”。然后，大體將資產分為三大類：質量好、效益好的重組為上市公司框架；嚴重虧損、資不抵債者進入破產清償階段；前景不明朗、還在運營中的予以“管理者收購”。用了半年時間，曾經的“老大難”煥然一新。

王巍說，“每一個企業的定價都不是一個公式。”

如今，并購已成為金融市場的重要組成部分。據中國上市公司協會最新數據，以首次公告日為準，2023年前兩個月，已有超過300家上市公司發布并購重組相關公告，涉及金額超過1100億元。在優化企業主營業務質量、助推實體經濟轉型升級這一維度上，帶有“江湖氣”和藝術色彩的并購，需要業界的關注和深入挖掘。

（文章來源：金融時報）

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